L’excellence institutionnelle et ses modèles

Si la qualité consiste à satisfaire les exigences, l’excellence institutionnelle consiste à atteindre une performance supérieure et durable dans toutes les dimensions de l’organisation : leadership, processus, personnes et résultats. Les modèles d’excellence offrent des cadres structurés pour évaluer cette performance et l’améliorer en continu.

Du respect des normes à la performance de référence

De nombreuses organisations commencent par un système de management de la qualité qui garantit le respect des normes. Les modèles d’excellence posent ensuite une question plus large : comment créer une valeur durable pour toutes les parties prenantes et obtenir des résultats comparables aux meilleures pratiques ?

Les deux logiques diffèrent par nature. Une norme comme l’ISO 9001 fixe des exigences au regard desquelles l’organisation est jugée conforme ou non, et débouche sur une certification. Les modèles d’excellence, eux, sont des cadres non prescriptifs qui n’imposent aucune manière de faire ; ils mesurent un degré de maturité sur une échelle progressive et aident l’organisation à se situer dans un parcours sans terme fixé. Les deux voies sont complémentaires, et non concurrentes.

Des modèles reconnus

• Le modèle EFQM : développé par la Fondation européenne pour le management par la qualité, il repose dans ses versions récentes sur trois axes : l’orientation (raison d’être, vision et stratégie ; culture et leadership), l’exécution (implication des parties prenantes, création de valeur, pilotage de la performance et de la transformation) et les résultats. Le premier axe répond à la question « pourquoi ? », le deuxième à « comment ? » et le troisième à « qu’a obtenu l’organisation ? ».
• Le référentiel d’excellence Baldrige : lié au prix national de la qualité Malcolm Baldrige aux États-Unis, il évalue l’organisation selon des catégories qui couvrent le leadership, la stratégie, les clients, la mesure, l’analyse et la gestion des connaissances, le personnel, les opérations et les résultats. Il existe en versions adaptées à des secteurs comme l’éducation et la santé.
• Le prix Deming : l’un des plus anciens prix de la qualité, décerné au Japon par l’Union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE) pour la mise en œuvre du management total de la qualité. Il porte le nom de W. Edwards Deming, en reconnaissance de sa contribution à la diffusion des méthodes de la qualité dans ce pays.

De nombreux prix nationaux et régionaux d’excellence se sont inspirés de ces modèles ou s’appuient sur eux.

Des principes communs aux modèles

Malgré des structures différentes, ces modèles se rejoignent autour d’idées fondamentales :

• Un leadership porteur de vision et exemplaire dans son engagement.
• L’orientation vers l’usager et la création de valeur pour lui.
• Le management par les processus et par les faits.
• L’implication des personnes et le développement de leurs compétences.
• L’apprentissage, l’innovation et l’amélioration continue.
• Une contribution positive à la société et une responsabilité assumée envers elle.
• Des résultats équilibrés et durables pour toutes les parties prenantes.

La logique RADAR

Le modèle EFQM s’appuie sur une logique d’évaluation appelée RADAR :

1. Résultats (Results) : que voulons-nous atteindre ?
2. Approches (Approaches) : comment prévoyons-nous de l’atteindre ?
3. Déploiement (Deploy) : les approches sont-elles mises en œuvre de façon systématique ?
4. Évaluation et amélioration (Assess & Refine) : mesurons-nous, apprenons-nous, améliorons-nous ?

Lors d’une évaluation, RADAR pose des questions précises : l’approche est-elle solide, fondée sur une logique claire et intégrée aux autres ? Est-elle déployée dans tous les lieux concernés ? Son effet est-il mesuré et revu ? Les résultats montrent-ils des tendances positives dans le temps, et comment se comparent-ils aux objectifs et aux références ?

Dans les évaluations formelles, ces questions se traduisent par des scores qui reflètent la maturité de l’organisation ; mais leur principale valeur tient au dialogue qu’elles suscitent au sein de l’équipe sur les preuves et les pistes de progrès. RADAR peut aussi servir de cadre simple pour examiner toute initiative interne, en dehors de toute candidature à un prix.

Exemple : un centre de formation se lance dans la démarche

Un centre de formation professionnelle décide de réaliser sa première auto-évaluation. Il constitue une équipe issue des différents services, prend connaissance des critères du modèle et rassemble les preuves disponibles : procédures, registres, résultats d’enquêtes, remarques des stagiaires et des entreprises qui les accueillent en stage.

En examinant selon la logique RADAR la manière dont les avis des stagiaires sont traités, l’équipe constate que l’approche existe, puisqu’un questionnaire est distribué à la fin de chaque session, mais que son déploiement est irrégulier d’une spécialité à l’autre, que ses résultats ne sont pas analysés et que les stagiaires ne sont pas informés de ce qui a changé en conséquence. L’équipe dresse une liste de points forts et de pistes de progrès, puis retient trois projets prioritaires, dont l’harmonisation du questionnaire, l’analyse périodique de ses résultats et la diffusion des mesures prises. Elle renouvelle l’évaluation un an plus tard pour mesurer les progrès. Le but de cette première évaluation n’était pas d’obtenir un score, mais de comprendre la situation dans un langage commun.

Par où commencer ?

1. L’engagement de la direction générale et la clarification de la finalité de la démarche.
2. La formation de l’équipe d’évaluation au modèle et à la logique RADAR.
3. Une auto-évaluation à partir des critères du modèle pour repérer forces et pistes de progrès.
4. La hiérarchisation des priorités et le choix de projets d’amélioration précis, avec responsables et échéances.
5. La mesure des résultats et leur comparaison avec des références.
6. Le renouvellement périodique de l’évaluation pour mesurer les progrès.
7. Le partage de l’expérience avec d’autres organisations pour apprendre ensemble.

Erreurs fréquentes

• Viser le prix plutôt que l’amélioration.
• Préparer pour l’évaluation des documents qui ne reflètent pas la pratique réelle.
• Confier l’évaluation à un intervenant externe sans impliquer le personnel.
• Lancer plus de projets d’amélioration que l’organisation ne peut en suivre.
• Se contenter d’une évaluation unique, sans suite concrète.

Les modèles d’excellence ne sont pas une fin en soi, mais une feuille de route pour apprendre et progresser en continu.