On entend souvent le mot « qualité » dans l’industrie, l’administration et les services. Pourtant, il ne désigne pas un produit de luxe ou un service coûteux : la qualité, c’est d’abord la capacité d’un produit ou d’un service à répondre, de façon constante, aux besoins et aux attentes de ceux qui l’utilisent.
Des définitions complémentaires
La norme internationale ISO 9000 définit la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet à satisfaire des exigences ». Les exigences — exprimées, implicites ou obligatoires — sont au cœur de la définition.
Deux éléments de cette définition méritent qu’on s’y arrête. Les caractéristiques intrinsèques sont celles qui existent dans l’objet lui-même, comme l’exactitude des données d’un document administratif ou le temps d’attente d’un usager ; elles se distinguent des caractéristiques attribuées, comme le prix, que la norme ne compte pas parmi les caractéristiques qualité. Quant aux exigences, elles ne se limitent pas à ce qui figure dans les contrats et les spécifications techniques : elles englobent aussi ce que l’usager attend sans le formuler, et ce qu’imposent les lois et les règlements.
La norme distingue également la qualité de la classe, c’est-à-dire la catégorie ou le rang attribué à des exigences différentes pour des objets ayant le même usage, comme les classes de billets d’avion ou les catégories d’hôtels. Un hôtel modestement classé peut être d’excellente qualité parce qu’il tient ses promesses, tandis qu’un établissement de luxe peut décevoir ses clients. La qualité n’est donc pas synonyme de luxe.
Les pionniers de la qualité ont apporté des regards complémentaires :
- Joseph Juran : la qualité, c’est « l’aptitude à l’usage », autrement dit remplir la fonction attendue.
- Philip Crosby : la qualité, c’est « la conformité aux exigences », avec la prévention plutôt que la correction.
- W. Edwards Deming : la qualité se construit dans le système et les processus, et s’améliore en continu à partir de la compréhension de l’usager.
L’ISO 9000 souligne une idée qui rassemble ces regards : la qualité des produits et services ne se limite pas à leur fonction et à leur performance prévues ; elle inclut aussi leur valeur perçue et le bénéfice qu’en retire l’usager. C’est tout le passage de la conformité à la valeur.
De l’inspection à une culture partagée
La qualité a évolué par étapes : l’inspection finale pour écarter les défauts, puis la maîtrise statistique pendant la production, puis l’assurance qualité qui instaure la confiance grâce à des systèmes documentés, et enfin le management total de la qualité, qui fait de la qualité l’affaire de chacun.
À chaque étape, le champ de la qualité s’est élargi : du produit fini aux processus qui le réalisent, puis au système de management qui encadre ces processus, et enfin à l’organisation tout entière et à ses relations avec les usagers, les fournisseurs et la société. Aucune étape n’a effacé la précédente : l’inspection reste nécessaire, mais elle n’est plus ni le seul moyen ni le plus important.
Les dimensions de la qualité
David Garvin a proposé huit dimensions pour comprendre la qualité d’un produit : performance, caractéristiques, fiabilité, conformité, durabilité, facilité d’entretien, esthétique et qualité perçue. Pour les services, d’autres dimensions ressortent : réactivité, fiabilité, qualité de l’accueil.
Le modèle SERVQUAL, développé par les chercheurs Parasuraman, Zeithaml et Berry, retient cinq dimensions de la qualité de service : les éléments tangibles, comme les locaux et les équipements, la fiabilité, la réactivité, l’assurance qui inspire confiance et l’empathie envers l’usager.
Le modèle de Kano rappelle que les exigences des usagers ne sont pas toutes de même nature. Les exigences de base passent inaperçues lorsqu’elles sont satisfaites, mais leur absence provoque le mécontentement ; les exigences de performance accroissent la satisfaction à mesure qu’elles s’améliorent ; les facteurs d’enthousiasme ravissent l’usager parce qu’il ne les attendait pas. Avec le temps, ces derniers tendent à devenir des exigences de base.
Le coût de la non-qualité
La qualité n’est pas gratuite, mais son absence coûte plus cher. On distingue :
- les coûts de prévention : formation, planification, conception des processus ;
- les coûts d’évaluation : contrôle, mesure, audit ;
- les coûts des défaillances internes : reprises et gaspillages avant livraison ;
- les coûts des défaillances externes : réclamations, retours, perte de confiance.
L’intérêt de ce modèle tient au fait que les coûts des défaillances restent souvent cachés : du temps perdu à chercher un dossier, un travail refait, un usager qui ne revient pas sans jamais se plaindre. La logique qualité oriente donc l’investissement vers la prévention et la bonne conception, plutôt que de s’en remettre à un contrôle tardif.
Chaque dinar investi dans la prévention réduit des coûts de défaillance qui n’apparaissent pas toujours dans les comptes.
Un exemple concret : le guichet d’une commune
Prenons le guichet d’une commune qui délivre des documents d’état civil. Les exigences exprimées sont claires : un document aux données exactes, délivré dans le délai prévu ; les exigences obligatoires, elles, découlent des textes réglementaires. Les exigences implicites comprennent un accueil courtois, une information claire sur les pièces à fournir et une gestion équitable de la file d’attente. Si le service se contente de contrôler les documents avant leur remise, il détectera certaines erreurs, mais supportera le coût de leur réédition, et certaines lui échapperont, obligeant le citoyen à revenir. S’il analyse en revanche les causes des erreurs, harmonise la saisie des données, forme les agents et affiche une liste claire des pièces requises, il passe de la correction à la prévention, et d’une conformité formelle à une valeur que le citoyen perçoit réellement.
Par où commencer ?
- Identifier les usagers de chaque produit ou service et recenser leurs exigences exprimées, implicites et obligatoires.
- Traduire chaque exigence en caractéristique mesurable, comme le temps d’attente ou l’exactitude des données.
- Mesurer la situation actuelle et estimer les coûts de défaillance, visibles et cachés.
- Orienter l’effort vers la prévention : conception des processus, formation, consignes claires.
- Mettre en place des canaux d’écoute permanents : analyse des réclamations, enquêtes, observation directe.
Erreurs fréquentes
- Confondre la qualité avec le luxe ou un prix élevé.
- Réduire la qualité au service de contrôle ou à l’inspection finale.
- Se contenter de la conformité aux spécifications internes sans vérifier ce que l’usager valorise réellement.
- Négliger les exigences implicites parce qu’elles ne sont pas écrites.
- Ignorer les coûts cachés de la non-qualité parce qu’ils n’apparaissent pas dans les comptes.
