Ce qui ne se mesure pas s’améliore difficilement. Mais multiplier les indicateurs ne signifie pas mieux piloter : un bon indicateur est celui qui aide à décider. Son utilité dépend de la façon dont il est choisi, défini et lu, puis transformé d’un chiffre dans un rapport en outil d’amélioration continue.
Qu’est-ce qu’un indicateur ? Et un indicateur clé de performance ?
Un indicateur est une valeur mesurable qui montre dans quelle mesure un objectif est atteint ou quel est le niveau de performance d’un processus, par exemple le délai de traitement d’une demande ou la part des dossiers complets dès le premier dépôt. Un indicateur clé de performance (KPI) est l’un des rares indicateurs directement liés aux objectifs stratégiques de l’organisation et qui méritent le suivi de la direction générale. Tout KPI est un indicateur, mais tout indicateur n’est pas un KPI.
On distingue aussi les données brutes, l’indicateur qui leur donne un sens et la valeur cible à laquelle il est comparé. Le nombre de demandes reçues est une information utile, mais il ne devient un indicateur de performance que s’il est relié à un objectif clair.
Les indicateurs se classent également selon leur place dans la chaîne de valeur : indicateurs de moyens, comme les ressources allouées ; de processus, comme le délai de traitement ; de réalisation, comme le nombre de prestations fournies ; et d’impact, comme le changement que l’usager constate dans sa situation.
Les qualités d’un bon indicateur
On emprunte souvent les critères SMART, utilisés pour formuler les objectifs. Un indicateur, avec sa cible, gagne ainsi à être :
- spécifique : il mesure une seule chose, clairement ;
- mesurable : avec une formule et une source de données connues ;
- atteignable : avec une cible réaliste ;
- pertinent : relié aux objectifs de l’organisation ;
- temporellement défini : mesuré à intervalles réguliers.
Il importe en outre que le coût de collecte des données reste raisonnable, que l’indicateur soit compris par les équipes de terrain et que celles-ci puissent agir sur lui.
Indicateurs avancés et indicateurs de résultat
- Les indicateurs de résultat mesurent ce qui s’est produit, par exemple le taux de satisfaction des usagers.
- Les indicateurs avancés mesurent ce qui conduit aux résultats, par exemple la part du personnel formé à l’accueil.
Les indicateurs de résultat arrivent tard : lorsqu’ils montrent un recul, l’effet s’est déjà produit. Les indicateurs avancés alertent plus tôt et permettent d’intervenir, mais ils ne prouvent pas à eux seuls que les résultats suivront. Un système équilibré a donc besoin des deux, reliés par une hypothèse explicite que l’on met à l’épreuve avec le temps.
Équilibrer les perspectives
Robert Kaplan et David Norton ont proposé le « tableau de bord prospectif » (Balanced Scorecard), qui observe la performance selon quatre perspectives : financière, clients, processus internes, apprentissage et développement. L’idée repose sur une chaîne de relations de cause à effet : développer les compétences améliore les processus, de meilleurs processus accroissent la satisfaction des usagers, et cela se répercute sur les résultats. Dans les organisations publiques et à but non lucratif, le tableau est généralement adapté pour placer la mission et les usagers avant la perspective financière. La leçon générale est que la réussite ne se résume pas à un seul chiffre.
La fiche indicateur : l’exemple d’une faculté
Chaque indicateur dispose d’une fiche précisant :
- le nom et la finalité
- le mode de calcul et l’unité de mesure
- la source des données
- la fréquence de mesure
- la ligne de base et la valeur cible
- le responsable du suivi
Exemple : une faculté universitaire se fixe pour objectif d’améliorer la réussite des étudiants de première année. Elle retient un indicateur de résultat, le taux de réussite en première année, calculé en divisant le nombre d’admis par le nombre d’inscrits effectifs, tiré des procès-verbaux de délibération, mesuré à la fin de chaque semestre et suivi par le responsable des études de la faculté. Elle l’accompagne de deux indicateurs avancés : le taux de présence aux séances de soutien méthodologique et le délai de restitution des copies d’examen corrigées. La valeur cible n’a pas été fixée à l’estime, mais après une première période de mesure retenue comme ligne de base.
De la mesure à l’amélioration : étapes pratiques
- Partir des objectifs de l’organisation, et non des données disponibles.
- Choisir un nombre limité d’indicateurs par objectif, combinant indicateurs de résultat et indicateurs avancés.
- Rédiger une fiche pour chaque indicateur et s’accorder sur le mode de calcul avant la première mesure.
- Recueillir les données de la ligne de base avant de fixer les valeurs cibles.
- Afficher les indicateurs dans un tableau de bord simple et les lire comme une tendance dans le temps, non comme un chiffre isolé.
- Les discuter en réunion régulière et relier chaque écart à un plan d’amélioration suivant la logique PDCA.
- Réexaminer périodiquement les indicateurs et écarter ceux qui n’éclairent plus aucune décision.
Lire un indicateur, c’est observer sa tendance sur plusieurs périodes successives et distinguer la fluctuation ordinaire du changement réel, ce à quoi aide la carte de contrôle. C’est aussi le comparer à la valeur cible et, lorsque des références fiables existent, aux résultats d’organisations comparables.
Erreurs fréquentes
- Mesurer ce qui est facile à mesurer plutôt que ce qui compte vraiment.
- Multiplier les indicateurs au point que l’essentiel s’y perd.
- Fixer des valeurs cibles sans ligne de base.
- Laisser des indicateurs sans responsable ni décision associée.
- Modifier le mode de calcul sans le documenter, ce qui ôte tout sens à la comparaison dans le temps.
- Faire de l’indicateur une fin en soi : chacun s’attache alors à améliorer le chiffre plutôt que la performance, phénomène connu sous le nom de loi de Goodhart.
Un indicateur qui ne déclenche ni discussion ni décision n’est qu’un chiffre de plus.
