Beaucoup d’organisations sont structurées en directions et en services. Mais l’usager ne voit pas les services : il voit un seul parcours, qui commence par sa demande et se termine lorsqu’il obtient le service. C’est tout l’esprit de l’approche processus.
Qu’est-ce qu’un processus ?
Un processus est un ensemble d’activités corrélées qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté. Recevoir une demande, l’instruire et y répondre constituent un seul processus, qui traverse parfois plusieurs services.
Cette définition est celle de la norme ISO 9000, qui précise que les activités peuvent être corrélées ou en interaction. Les éléments de sortie d’un processus sont souvent les éléments d’entrée d’un autre : les processus forment ainsi un réseau qui constitue, en réalité, le système de management lui-même.
Il ne faut pas confondre processus et procédure. Le processus est ce qui se passe réellement pour transformer des entrées en sorties ; la procédure est la manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus, qu’elle soit documentée ou non.
On classe généralement les processus en trois familles : les processus de réalisation, qui produisent directement ce que reçoit l’usager, comme la prestation du service ou la fabrication du produit ; les processus de support, qui fournissent ce dont les processus de réalisation ont besoin, comme les ressources humaines, la maintenance ou les achats ; et les processus de pilotage, qui orientent l’organisation et surveillent sa performance, comme la planification stratégique ou la revue de direction.
Pourquoi l’approche processus ?
- Elle révèle les interfaces entre services, là où les responsabilités se perdent et les retards s’accumulent.
- Elle relie chaque activité à la valeur qu’elle apporte à l’usager.
- Elle facilite la mesure de la performance de bout en bout.
L’ISO 9001 résume les apports de cette approche : comprendre les exigences et y satisfaire de manière cohérente, considérer les processus en termes de valeur ajoutée, obtenir des processus performants et les améliorer à partir de l’évaluation de données et d’informations. La norme demande aussi de déterminer, pour chaque processus, ses éléments d’entrée et de sortie, sa séquence et ses interactions avec les autres, ses critères de fonctionnement et ses indicateurs, ses ressources, les responsabilités et autorités, ainsi que les risques et opportunités associés.
Deux outils de description : SIPOC et diagramme tortue
Le SIPOC est un outil simple pour décrire un processus sur une page :
- Fournisseurs (S) : qui fournit les entrées ?
- Entrées (I) : de quoi a-t-on besoin ?
- Processus (P) : quelles sont les grandes étapes ?
- Sorties (O) : que produit-on ?
- Clients (C) : pour qui ?
On utilise généralement le SIPOC pour dresser une vue d’ensemble avant d’entrer dans le détail ; la colonne « processus » se limite donc à quelques grandes étapes.
Le diagramme tortue décrit un processus plus en profondeur. Le processus est placé au centre, entouré de six éléments : les entrées, les sorties, les ressources matérielles (avec quoi ?), les personnes et leurs compétences (avec qui ?), les méthodes et procédures (comment ?) et les indicateurs (avec quelle mesure ?). Les auditeurs l’utilisent souvent pour comprendre un processus avant de l’auditer.
Un exemple concret : les relevés de notes d’une faculté
Dans une faculté, les étudiants se plaignent du retard dans la délivrance de leurs relevés de notes. Chaque acteur voit son rôle isolément : les enseignants remettent les notes, les départements les rassemblent et le service de la scolarité imprime les relevés. Le SIPOC éclaire la situation : les fournisseurs sont les enseignants et les départements pédagogiques ; les entrées, les notes validées et les procès-verbaux de délibérations ; le processus couvre la collecte, la vérification, la saisie, l’impression et la signature ; la sortie est un relevé exact ; et les clients sont les étudiants. La cartographie révèle que le retard s’accumule lors de la transmission des procès-verbaux entre les départements et la scolarité, un point dont personne n’était clairement responsable. Un pilote de processus est alors désigné, les deux parties s’accordent sur des délais de transmission, et un indicateur simple est suivi : le délai de délivrance du relevé. Le nombre de relevés réédités pour cause d’erreur est également suivi, afin que l’accélération ne se fasse pas au détriment de l’exactitude.
Démarche pratique
- Identifier les processus de l’organisation et les classer : processus de réalisation, de support et de pilotage.
- Cartographier chaque processus avec ses étapes et ses points de décision.
- Désigner un pilote par processus, chargé de suivre sa performance et d’animer son amélioration.
- Définir des indicateurs par processus : délai, qualité, coût, satisfaction.
- Revoir régulièrement les interactions entre processus.
- Appliquer à chaque processus le cycle PDCA, en tenant compte des risques et opportunités qui lui sont liés.
Il est utile de commencer par une cartographie générale réunissant les grands processus et leurs liens sur une seule page, puis de détailler les processus prioritaires, plutôt que de vouloir tout cartographier d’un coup.
Quand chacun sait où commence et où s’arrête son rôle, et à qui vont ses résultats, la coordination s’améliore d’elle-même.
Erreurs fréquentes
- Confondre processus et organigramme, en cartographiant chaque service au lieu de chaque flux.
- Pousser le détail si loin que les cartographies deviennent des documents que personne ne lit.
- Désigner un pilote de processus sans lui donner l’autorité nécessaire pour coordonner les services.
- Mesurer la performance de chaque service isolément en négligeant la mesure de bout en bout.
- Dessiner les cartographies une fois pour toutes, sans les mettre à jour quand le travail évolue.
