Les sept principes du management de la qualité

Les systèmes modernes de management de la qualité reposent sur sept principes définis par la norme internationale ISO 9000. Ce ne sont pas des règles figées, mais des fondations sur lesquelles toute organisation, publique ou privée, peut bâtir sa façon de travailler.

D’où viennent ces principes ?

La norme ISO 9000, qui définit les concepts et le vocabulaire fondamentaux du management de la qualité, présente ces sept principes, sur lesquels l’ISO 9001 s’appuie pour formuler ses exigences. Les éditions précédentes en comptaient huit ; le principe « management par approche système » a ensuite été intégré à l’approche processus.

La norme ne se contente pas de nommer chaque principe : elle en donne un énoncé, une justification qui explique son importance, les principaux bénéfices attendus et des actions que l’organisation peut entreprendre. C’est ce qui fait des principes un outil de travail, et non de simples slogans.

Les sept principes en pratique

1. L’orientation client : la qualité vise d’abord à satisfaire les besoins des usagers et à dépasser leurs attentes. Il faut pour cela les écouter, comprendre leurs besoins actuels et futurs et mesurer régulièrement leur satisfaction. Cela ne concerne pas seulement l’usager direct, mais aussi les autres parties intéressées touchées par ce que fait l’organisation.

2. Le leadership : la direction fixe la vision et le cap, et crée les conditions qui engagent chacun dans l’atteinte des objectifs qualité. Pas de qualité sans exemplarité au sommet. La norme précise toutefois que le leadership s’exerce à tous les niveaux, et non dans la seule direction générale, et qu’il lui revient d’établir une unité de finalité et d’orientation et de fournir les ressources nécessaires.

3. L’implication du personnel : ce sont des personnes compétentes, habilitées et impliquées qui créent la valeur. Cela passe par la reconnaissance de leurs efforts, le développement de leurs compétences et l’ouverture à leurs initiatives. Il est utile, à cet égard, de montrer à chacun l’effet de son travail sur les résultats et d’encourager à discuter franchement des problèmes, sans crainte d’être blâmé.

4. L’approche processus : les résultats sont obtenus plus efficacement lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés formant un système cohérent, et non comme des services cloisonnés. Les éléments de sortie d’un processus sont souvent les éléments d’entrée d’un autre, et toute faiblesse au point de passage se répercute sur le résultat final.

5. L’amélioration : les organisations performantes restent concentrées sur l’amélioration, pour s’adapter aux changements internes et externes et créer de nouvelles opportunités. L’amélioration couvre la correction et le progrès graduel, mais elle peut aussi aller jusqu’au changement radical et à l’innovation.

6. La prise de décision fondée sur des preuves : les décisions fondées sur l’analyse de données et d’informations ont plus de chances de produire les résultats attendus que celles fondées sur l’impression. Cela suppose de s’assurer que les données sont exactes, fiables et accessibles à ceux qui en ont besoin, tout en gardant à l’esprit que toute décision comporte une part d’incertitude.

7. Le management des relations avec les parties intéressées : l’organisation gère ses relations avec ses parties intéressées — fournisseurs, partenaires — pour un succès durable et partagé. La qualité de ce qu’elle délivre dépend de la qualité de ce qu’elle reçoit ; d’où l’intérêt de partager l’information et de planifier conjointement avec les partenaires essentiels.

Des principes qui fonctionnent ensemble

Aucun principe ne fonctionne isolément. Le traitement d’une seule réclamation, par exemple, exige d’écouter l’usager, une direction qui accepte que l’erreur soit reconnue, des agents habilités à agir, une compréhension du processus qui a produit le problème, des données qui montrent s’il s’agit d’un cas isolé ou d’un problème récurrent, et parfois une coordination avec un fournisseur externe. Le résultat est une amélioration qui empêche le problème de se reproduire, et non de simples excuses.

Un exemple concret : les consultations externes d’un hôpital

Un service de consultations externes d’un hôpital fait face à de longues attentes et à de nombreux mécontentements. Dans une logique d’orientation client, l’équipe écoute les patients et découvre que l’imprécision des rendez-vous les gêne davantage que l’attente elle-même. Le chef de service consacre un temps chaque semaine au suivi du sujet (leadership) ; médecins, infirmiers et agents d’accueil participent à l’analyse (implication du personnel). Le parcours du patient est ensuite cartographié, de la prise de rendez-vous à la sortie (approche processus) ; les heures d’arrivée et d’attente sont relevées (preuves) ; un système de rendez-vous échelonnés est testé (amélioration) ; enfin, une coordination est engagée avec le laboratoire pour accélérer la remise des résultats (relations avec les parties intéressées).

Comment les appliquer ?

Commencez par une auto-évaluation simple : pour chaque principe, que faisons-nous aujourd’hui ? Que nous manque-t-il ? Choisissez ensuite deux ou trois principes à renforcer dans l’année, avec des indicateurs clairs.

Pour en faire un plan d’action :

1. Présenter les sept principes à l’équipe de direction et préciser leur sens dans le contexte de l’organisation.
2. Conduire l’auto-évaluation avec des représentants de tous les niveaux, en s’appuyant sur des exemples concrets pour chaque principe.
3. Retenir les principes prioritaires et définir pour chacun des actions, des responsables et des échéances.
4. Associer à chaque action un indicateur simple, suivi périodiquement.
5. Refaire l’évaluation après une période définie et généraliser ce qui a fonctionné.

Les sept principes sont une manière de penser avant d’être des exigences ; ils conviennent donc à toute organisation, qu’elle vise la certification ou non.

Erreurs fréquentes

• Afficher les principes au mur sans les traduire en pratiques et en décisions quotidiennes.
• En faire l’affaire du seul responsable qualité.
• Privilégier un principe et négliger les autres, par exemple collecter des données sans associer le personnel à leur analyse.
• Confondre orientation client et réponse à toute demande, sans tenir compte des exigences légales ou des ressources disponibles.
• S’arrêter à l’auto-évaluation sans assurer le suivi des actions qui en découlent.