Le management des connaissances et l’organisation apprenante

Chaque organisation possède un capital de connaissances : l’expérience de ses équipes, les leçons de ses projets, ses meilleures pratiques. Une grande partie de ce capital se perd pourtant quand des personnes partent ou que des expériences s’oublient. Le management des connaissances consiste à préserver, enrichir et partager ce capital.

Le management des connaissances n’est pas un système informatique que l’on achète, mais une combinaison de personnes, de processus et d’outils. Il suit généralement un cycle : identifier les connaissances importantes, les acquérir ou les créer, les organiser et les conserver, les partager, puis les utiliser réellement dans le travail — l’étape qui crée la valeur.

Connaissances explicites et tacites

• Les connaissances explicites : ce qui peut être écrit et documenté — procédures, guides, rapports.
• Les connaissances tacites : ce qui réside dans l’expérience, l’intuition et le savoir-faire des personnes, difficile à transmettre par écrit.

La notion de connaissance tacite est attribuée au philosophe Michael Polanyi. On en trouve un exemple chez le technicien expérimenté qui perçoit au bruit d’une machine qu’une pièce commence à s’user, ou chez le formateur qui sait reformuler son explication dès qu’il lit la perplexité sur le visage des stagiaires. Ce savoir ne se transmet pas entièrement par des documents, mais par l’immersion et la pratique partagée.

Le modèle SECI : comment naissent les connaissances

Les chercheurs Nonaka et Takeuchi ont décrit la circulation et la croissance des connaissances à travers quatre processus :

1. Socialisation : transmettre le tacite par l’immersion et l’observation, comme lorsqu’un nouvel employé accompagne un collègue expérimenté.
2. Externalisation : transformer l’expérience en connaissance écrite ou visuelle, par le dialogue, les exemples et les modèles.
3. Combinaison : intégrer les connaissances écrites dans des guides et référentiels plus larges.
4. Internalisation : transformer le savoir écrit en pratique et en expérience personnelle par l’application.

Ces processus se répètent en spirale, de l’individu à l’équipe puis à l’organisation tout entière, chaque cycle produisant de nouvelles connaissances.

Des pratiques concrètes

• Les retours d’expérience : une courte séance après chaque projet ou événement important — qu’avions-nous prévu ? que s’est-il passé ? pourquoi ? que ferons-nous la prochaine fois ?
• Les communautés de pratique : des groupes de personnes partageant une préoccupation professionnelle commune, qui approfondissent leurs connaissances par des échanges réguliers.
• Le mentorat : relier les personnes expérimentées aux nouveaux arrivants.
• La cartographie des connaissances : identifier les connaissances critiques et ceux qui les détiennent, pour repérer les points de fragilité.
• Une base de connaissances : un espace organisé où retrouver facilement documents et expériences.

Ces pratiques ne demandent pas de technologies complexes : leur réussite dépend du temps qui leur est consacré, d’une direction qui montre l’exemple et d’un climat de confiance qui permet de parler des erreurs sans crainte.

Dans les normes internationales

L’article 7.1.6 de l’ISO 9001 demande à l’organisation de déterminer les connaissances nécessaires à la mise en œuvre de ses processus et à l’obtention de la conformité de ses produits et services, de les tenir à jour et de les rendre disponibles autant que nécessaire, et, lorsque les besoins évoluent, d’examiner comment acquérir les connaissances supplémentaires. Les notes de la norme citent des sources internes, comme l’expérience et les leçons tirées des échecs et des projets réussis, et des sources externes, comme les normes, le monde universitaire, les conférences et les clients. La norme ISO 30401 est, quant à elle, consacrée aux systèmes de management des connaissances.

Exemple pratique : un centre de formation

Un formateur expérimenté d’un centre de formation s’apprête à quitter son poste ; c’est lui qui a conçu les principaux programmes du centre et qui sait les adapter aux différents publics. Le centre dresse une cartographie des connaissances critiques qu’il détient, puis applique concrètement le modèle SECI : le formateur coanime des sessions avec des collègues plus récents (socialisation) ; des entretiens structurés sont menés avec lui et transformés en guide du formateur riche en exemples et en conseils (externalisation) ; ce guide est fusionné avec les supports des autres formateurs dans un référentiel unique du programme (combinaison) ; enfin, les nouveaux formateurs animent les sessions en s’appuyant sur ce référentiel, avec un retour d’information régulier (internalisation). Un retour d’expérience est organisé après chaque promotion, et les formateurs se réunissent périodiquement en communauté de pratique pour échanger sur les cas difficiles. Ainsi, l’expérience du formateur ne part pas avec lui : elle rejoint le capital du centre.

Vers l’organisation apprenante : par où commencer

L’organisation apprenante transforme ses expériences, réussites comme échecs, en apprentissage durable qui modifie sa façon de travailler. Quelques étapes simples permettent de s’engager dans cette voie :

1. Identifier les connaissances critiques dont la perte menacerait la continuité ou la qualité du travail.
2. Choisir une pratique simple, comme les retours d’expérience, et l’appliquer régulièrement.
3. Rattacher le partage des connaissances au travail quotidien plutôt qu’à des initiatives séparées.
4. Valoriser les personnes qui partagent leur expérience et en faire un élément de l’évaluation de la performance.
5. Vérifier périodiquement que les connaissances partagées sont réellement utilisées et mises à jour.

L’apprentissage dépasse aussi les frontières de l’organisation, grâce aux réseaux et aux associations professionnelles qui permettent l’échange d’expériences entre organisations et experts.

Le savoir est la seule ressource qui augmente quand on la partage.

Erreurs fréquentes

• Réduire le management des connaissances à une plateforme numérique remplie de documents que personne ne consulte.
• Tout documenter sans distinguer les connaissances critiques des autres.
• Attendre le départ de l’expert pour penser à transmettre son savoir.
• Une culture qui sanctionne l’erreur, si bien que les échecs sont cachés et qu’on n’en tire aucune leçon.
• Mesurer le succès au nombre de documents publiés plutôt qu’à leur effet sur la résolution des problèmes et l’amélioration du travail.
• Confier le management des connaissances au seul service informatique, loin des détenteurs de l’expertise.