Pas de qualité sans des personnes qui disposent des connaissances, des compétences et de la motivation nécessaires. Développer les compétences n’est pas une suite de formations : c’est un système qui commence par la compréhension du besoin et se termine par la mesure de l’impact sur le travail et sur la performance de l’organisation.
La compétence selon l’ISO 9001
Les normes qualité définissent la compétence comme l’aptitude à mettre en pratique des connaissances et des savoir-faire pour obtenir les résultats escomptés. L’article 7.2 de l’ISO 9001 demande à l’organisation de déterminer les compétences nécessaires des personnes dont le travail influe sur la performance du système de management de la qualité, de s’assurer qu’elles sont compétentes sur la base d’une formation initiale ou professionnelle ou d’une expérience appropriée, de mener le cas échéant des actions pour acquérir les compétences requises et d’en évaluer l’efficacité, et de conserver des informations documentées comme preuves. Fait notable, la norme ne limite pas ces actions à la formation : elle cite aussi le mentorat, la réaffectation des tâches et le recours à des personnes compétentes.
L’analyse des besoins de formation
Elle se conduit généralement à trois niveaux :
- L’organisation : quelles compétences sont nécessaires à sa stratégie et aux changements à venir ?
- Les tâches : quels savoirs et savoir-faire chaque fonction exige-t-elle ?
- L’individu : quel écart entre ce que la personne maîtrise et ce que son poste requiert ?
Les informations proviennent de sources multiples : objectifs stratégiques, fiches de poste, évaluations de la performance, résultats d’audit et réclamations des usagers, introduction de nouveaux équipements ou systèmes. Avant de retenir une formation, il faut vérifier que l’écart tient bien à un manque de connaissances ou de savoir-faire : certains problèmes de performance relèvent de procédures floues, d’outils inadaptés ou d’un manque de motivation, que la formation ne résout pas. Les besoins sont ensuite hiérarchisés selon leur effet sur la qualité du service et sur les risques, car les ressources consacrées à la formation sont toujours limitées.
Concevoir la formation : le modèle ADDIE
ADDIE est l’un des modèles de conception pédagogique les plus répandus. Il comporte cinq phases successives, l’évaluation alimentant chacune des précédentes, ce qui fait de la conception un cycle d’amélioration plutôt qu’un parcours linéaire :
- Analyse : identifier le besoin et le public cible.
- Conception (Design) : formuler des objectifs pédagogiques mesurables et choisir les méthodes.
- Développement : produire contenus, activités et exercices tirés de situations de travail réelles.
- Mise en œuvre (Implementation) : délivrer la formation dans de bonnes conditions.
- Évaluation : mesurer l’atteinte des objectifs et en réinjecter les résultats dans les phases précédentes.
On n’apprend pas qu’en salle
Le modèle 70-20-10 est largement cité comme une règle empirique, et non comme une loi scientifique : la plus grande part de l’apprentissage vient de l’expérience au travail et de la confrontation à de nouvelles tâches, une part importante vient des autres, par l’accompagnement, le mentorat et le retour d’information, et la plus petite part de la formation formelle. L’idée essentielle est que la formation formelle a besoin d’un environnement de travail qui permette d’appliquer ce qui a été appris ; il faut donc combiner formation, apprentissage en situation de travail, mentorat et communautés professionnelles.
Le responsable direct y joue un rôle décisif : l’effet de la formation commence avant la session, en fixant les attentes avec la personne, et se prolonge après, en lui donnant l’occasion d’appliquer ce qu’elle a appris, en l’accompagnant et en l’encourageant.
Mesurer l’impact : les quatre niveaux de Kirkpatrick
- Réaction : les participants sont-ils satisfaits et jugent-ils la formation utile pour leur travail ? On la mesure généralement par un questionnaire en fin de session.
- Apprentissage : ont-ils acquis de nouvelles connaissances et compétences ? On le mesure par un test avant et après la formation, ou par un exercice pratique.
- Comportement : leurs pratiques au travail ont-elles changé ? On le mesure par l’observation et le suivi du responsable direct quelque temps après la formation.
- Résultats : cela se traduit-il dans la performance de l’organisation ? On les mesure par des indicateurs comme les erreurs, les délais ou les réclamations des usagers.
Il est préférable de concevoir l’évaluation dès le départ, à partir des résultats attendus, plutôt que de l’ajouter une fois la formation terminée.
Une formation après laquelle rien ne change au travail est une occasion manquée, aussi agréable soit-elle.
Exemple pratique : un service administratif d’une faculté
Une faculté constate des erreurs répétées et des retards dans la délivrance des attestations aux étudiants après l’adoption d’un nouveau système d’information. L’analyse des besoins montre que certains agents ne maîtrisent pas encore le système, mais aussi qu’une partie des erreurs provient d’une procédure peu claire, sans rapport avec la formation. La procédure est donc d’abord clarifiée ; un court atelier pratique sur le système est ensuite organisé, chaque nouvel agent est associé à un collègue expérimenté et une fiche-mémo est placée près de chaque poste. L’impact est évalué aux quatre niveaux : questionnaire en fin d’atelier, exercice pratique, observation du traitement des demandes un mois plus tard, puis suivi des indicateurs d’erreurs et de délai de délivrance. Les preuves de compétence, comme les feuilles de présence et les résultats de l’exercice, sont conservées pour satisfaire à l’exigence de l’article 7.2.
Erreurs fréquentes
- Mesurer le succès de la formation au nombre de sessions ou d’heures plutôt qu’à son impact.
- S’en tenir au premier niveau d’évaluation, la satisfaction des participants.
- Envoyer des personnes en formation sans lien avec un besoin identifié.
- Négliger le rôle du responsable direct avant et après la formation.
- Traiter tout problème de performance par la formation, même lorsque la cause tient aux procédures ou aux outils.
- Former des personnes à de nouvelles pratiques, puis les renvoyer dans un environnement de travail qui ne permet pas de les appliquer.
